呼叫中心服务中的问题

呼叫中心服务中的问题

在笔者所在职的大型国企公司的呼叫中心,也逐步开始尝试内部“外包”(公司内部将客户服务工作“外包”给统一的部门“基地”进行集中化承接,并进行虚拟结算),并逐步尝试商业外包等业务拓展工作。一个新服务的承接项目的顺利实施需要考虑的因素多而复杂,本文仅就服务承接执行层面进行浅析。

笔者所接触的呼叫中心外包项目一般可简单划分为四个阶段:“项目筹备”、“属地调研”(需求方调研)、“承接准备”、“业务试运营”。本次所研究的项目对象,主要为“内部客户服务集中化”。

一、 项目启动及筹备

呼叫中心工作划分一般为人员、系统、流程三个维度;根据职能要求又可划分为业务、现场、质量等等,确保工作分类能涵盖所有管理工作。根据实际项目推进情况进行二维分类,并细化出相对应的WBS表,确保项目承接工作完整避免遗漏。

项目启动首先应当建立业务承接的项目组团队,在人员考虑上应当选择有运营经验的人员参与负责。除成立项目管理团队外,运营团队的人员安排需要提前选拔,新业务承接及拓展建议采用具备班组管理以上人员(班长以上职能)组成运营初期团队。

针对制定工作内容在明确负责人后可进一步细化,明确时间进度及交付物,确保各项工作能够按时保量的完成。根据实际工作开展情况,按照WBS表格进行定期校准和完善工作计划。二、 开展需求调研

开展需求调研设计,首先要对“需求”进行理解,分析市场、环境、业务下的客户需求,客户的服务期望值达到什么水平;其次是做好“服务”准备的沟通工作,评估在业务服务和语言、文化等方面是否存在异地服务的困难;最后要做好属地公司合理的“期望”控制,需要明确双方的服务边界,在合理的投入资源情况下可以实现的服务水平能达到何种程度。

在需求调研环节需要结合项目特点,因为服务对象和要求不同,直接决定项目的难度。例如笔者所在公司做的离岸项目,业务需求方与承接方之间存在文化差异,尤其是服务标准和要求与国内有所不同,语言上也有差异,这对后期的招聘及运营管理都带来一定挑战。

1、 评估承接目标

需求方同类项目是否具有参考考核指标,考核指标一般有哪些,大概具体历史参考数值是多少等;项目团队需要对具体所执行项目的考核指标有哪些要求进行明确,例如接通率、满意度、首次问题解决率、年度拨测等。

2、衡量服务要求

不同的项目需求不同,有的重在营销结果,有的重在服务质量,针对项目关注的重点要求细项需要进一步分析,例如当项目关注重点为服务质量时,需要针对服务质量评价标准、服务质量与绩效考核、业务支撑及管理上进行细化与明确。

3、估算服务资源

根据历史业务数据或同类业务数据对比参考,可采用1~2年的历史数据进行对比分析,例如对话务需求、接通情况、通话均长、效能数据进行总结,估算出人员需求。

4、研究承接关键点

基于以上了解的信息,针对业务及运营的实际情况进行系统割接难度评估;可开展热线业务、难点业务分析;开展人员招聘、培训进度规划分析;评估人员技能需求等。

三、 推进承接计划

根据属地调研的初期材料,将各项工作分类划分到wbs表格中,并制定负责人及完成日期,保证项目工作的推进效果。完成承接计划中需要明确两地的协作流程和规范;完成承接计划中制定的属地知识库需优化的内容等等。其中有几个重要环节需要予以关注:

1、增加并明确项目阶段目标

对话务承接项目建立整体目标,例如“承接XX公司客服部热线英文类话务”的同时建议制定阶段目标,如至某日承接XXX技能话务。通过话务技能的分类来确定相应的话务量以及服务流程,可有效控制系统、人员等客观因素对项目进度造成的影响和风险。

2、完善项目记录以及工具的使用

笔者所管理的项目运作中采用了以下方法及工具:建立WBS表格进行项目工作记录,梳理双方需配合的工作内容,每周进行一次反馈;每列项工作均明确标识出“交付物”,保证了项目的成效;项目成员使用“日志”上记录当天工作所学及反应精神状态,便于开展项目管理与客服人员的培训管理。

3、保证项目管理团队成员的稳定性。

项目正式启动后,首先需要明确项目参与人员充足到位,尤其是项目管理团队的人员,调研前期与后期话务承接初期的团队人员需要减少的变动,尽量保持一致。项目推进初期成员可身兼数职,但随着项目的推进,人员的职位与数量变化情况应该尽早明确,以确保项目进展顺利。

4、关注对项目运作信息的保密