呼叫中心的管理理念分析

呼叫中心的管理理念分析

对企业来说之所以建立呼叫中心其根本意义在于它应当成为企业的利润源泉,而实现这一根本性转变的关键在于有效的运营管理措施的实施。换句话说,只有运营管理到位了,才能挖掘更大的应用空间。据统计数据显示,呼叫中心人员费用占到总费用的65%-70%,设备费用5%-10%,其他费用还包括通信费用、管理费用等等。从这不难看出,任何先进的技术只能是呼叫中心的基础,对于呼叫中心来说,建设的重点应当在于运营,高效的运营管理才能带来呼叫中心实际的价值。 由于呼叫中心在国外已经发展到相对成熟的阶段,许多运营管理指标也应运而生,所以很多国内企业在建设和管理自己的呼叫中心时,也引入了各种运营指标,并且希望通过运用这些指标来提升自我的价值。

现在有这样一种说法,认为呼叫中心也许是国内引人的、最后的一个国外成熟产业。的确如此,在国家正在进行产业结构调整,加大以服务行业为主的第三产业发展力度的大背景下,引入呼叫中心这一代表着先进生产力的产业,将是对整个服务市场的重要补充。并且随着对呼叫中心认识的不断深入,对客户关系的重视程度的增加,越来越多的企业也建立了自己的呼叫中心或者客户服务中心,各种先进的技术设备如CTI技术等也被广泛的使用。许多企业在建立自己的呼叫中心的时候,也把追求技术上先进性作为首要目标。

对于这种做法不同的人有不同的看法,但是有一点是需要注意到的,就是呼叫中心管理的确需要大量的量化指标。这些指标应当参照别人的经验,但是在实际操作过程中则绝对没有拿来就可以用的“基本标准”,也没有某个绝对就可以说是对任何对象都通用的管理指标。这一点可以做个比喻,就象衡量一个人,中国人的身高、体重、IQ等等都与外国人有很大的不同,而且即使是在中操运动员的柔韧性肯定要好于举重运动员。所以衡量一个人的时候,有必要知道有哪些指标但更要注意到这些指标所处的不同环境。呼叫中心的运营管理也是如此,过度的追求某些指标,只能算是舍本逐末。

正如所有的特殊性都不能脱离于普遍性而存在一样,呼叫中心首先是作为一个企业或者企业的组织而存在的,在其他组织中适用的一般性管理原则,在呼叫中心同样也应适用。也就是说,呼叫中心本身也遵循着管理学的一般原则。脱离于科学管理理论的呼叫中心运营管理,即使有再多的数据和表格支持,采用再先进的管理工具,拥有再现代化的设备,最终也无法实现效益最大化。这里对某些管理原则进行简单讨论,以期引起大家的思考。

正如管理学之父泰勒所说“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作,是现代科学或责任管理的精髓”。对于呼叫中心来说,保持管理层和实际工作人员之间的密切协作更是重要。 其二,在对工人的选择与培训上按科学来办事,以形成科学的选人和用人的过程。人力资源竞争力的强弱是衡量现代企业所具有核心竞争力大小的关键。因此,在人力资源的选拔上和培训方面很多企业都投入了很大的精力。但是很多企业在选拔人才的时候,精力往往都放在对管理人员的选拔上,这当然不错,但是对于呼叫中心来说,座席代表的选拔同样也需要企业加以重视。 座席代表通过电话、传真、邮件与公司的客户每天都进行着大量的沟通,其工作性质决定了,对座席代表的基本要求不同于普通的操作工人,因此科学合理的选拔和及时有效的培训就显得更加重要。有些企业在座席代表的选拔上过于简单化,缺少科学严谨的过程,等同于一般的雇工,这给日后的工作带来很大的障碍。很多座席代表甚至主管在工作一段时间后就离开了企业,这一方面与企业的工作环境和管理方式有关,但另一方面也说明了企业在最初选拔座席代表时并没有充分考虑到这项工作的特殊性,在工作期间,有针对性的培训也自然没有得到有效进行。 呼叫中心的主要使命就是沟通,所以座席代表应该具有较强的沟通能力。因此在选拔座席代表的时候,就应该侧重这方面能力,而不能泛泛化。

同时他们面临的客户问题以及由此产生的想法、情绪、感觉也都需要同管理层在沟通的文化中进行交流,解决这个问题的有效办法之一就是建立一套科学的培训体系。 其三,对经过科学挑选和培训的工人进行科学管理,从而促使科学培训与科学的劳动过程相结合。若使呼叫中心能够充分发挥它的作用,需要创造一个全面沟通的工作环境,客户对企业的看法与期盼也只有在一个鼓励沟通的环境中才能及时地被传递。判断一个呼叫中心的管理优劣,很容易从其沟通文化中找到提示。可以说沟通文化的建立,沟通能力的培养以及良好的沟通能力的保持等,都需要相对应的培训体系来支持,而且这个培训体系必须是科学的和持久的。 沟通本身是可以随时进行的,但在整个企业或者部门中建立一个沟通文化却是需要逐渐培育的。