多数企业偏重效率

多数企业偏重效率

你的企业传递给客户的体验有效吗?大多数企业不是的。因为他们采用的传统方式漠视了客户的情感。这种以效率为驱动的方法在强调符合“标准”的同时却与人类天性背道而驰并以成本不断增加趋同性却日益升高而终结。

Dell正是其中之一。

G-CEM和CustomerCentric Selling联合执行的2007年7-8月客户体验X-VOC调查--B2B采购体验 (IT解决方案) 调研的757位响应者告诉我们,Dell虽然在整个采购体验的大多数子流程(25个中的23个)上都表现得比竞争对手更为出色,并因此而取得了高效率,但这家PC企业却完全没有提供有效的体验。在对14个供应商的评估中我们的调研者认为Dell提供的采购体验是最不受欢迎的。

为了方便调研,我们将购买体验分成25个子流程,从销售流程的识别和比较供应商到具体实施,到集成再到售后跟踪。

IBM只在某些子流程中表现比竞争对手强。(如图2所示,IBM的服务被评为最佳,同时人们对它价格的评价却远低于平均水平。) 然而,调研响应者对IBM的B2B采购体验的评价却是最高的。

Dell和IBM类似。两家企业都在受调研的B2B客户中产生了极大的快乐与痛苦峰值。Dell在大多数子流程上都表现得更为出色。那么,为什么响应者最不喜欢Dell的体验最喜欢IBM的呢?

考虑一下价钱问题。如果你问受调者在他们的采购流程中什么重要,他们一定会把价格放在很高的位置上。在我们的调研中,17.5%的响应者将价格评为喜欢B2B体验的关键原因,19.1%的响应者将价格评为不喜欢采购体验的关键原因。通过回归分析对每个子流程隐含重要性的挖掘,我们发现价格对于整体满意度而言并其实不重要,同样,在对购买体验的重要性评估中也处于最后。

虽然价格处于B2B IBM采购情感曲线的痛苦峰值而处于Dell采购情感曲线的快乐峰值,但这无碍上述结论的得出。

考虑一下服务。尽管服务本身并不能等同于整个采购体验,但响应者却将服务列为喜欢采购体验的第一大原因(38.7%),同时它也是响应者不喜欢采购体验的第一大原因(41.1%)。服务正处于IBM B2B采购体验情感曲线的快乐峰值之上,Dell的痛苦峰值之上。这表明服务是响应者喜欢IBM和讨厌Dell的关键原因所在。

因此,当在思考某家企业是否传递了有效的客户体验时你会发现注重于效率的Dell正传递着无效的体验。

人们对某个事件的体验总是按照时间顺序来的,并且在整个流程中都会受情感和感官的影响。然而,传统方法对于客户体验的管理常常与人类天性背道而驰,它对满意度的追踪是不连续的并且在设计满意度调研时是站在流程的角度上考虑的。它仍然是以企业或品牌为中心的,而非以体验为中心。它忽略了客户的情感感受。

传统方法通常促使企业通过符合知名标准组织设定的质量水平来改善一次体验中各个方面所产生的综合满意度。作为对不断升级的竞争的一种响应,服务水平被一再提高。但这有效吗?也许并不。资源消耗逐级攀升的同时体验却趋于雷同。追求每个方面的卓越不仅没有效率也没有效用。

多数企业循着客户之声的引导试图满足客户或改善那些对客户来说很重要但企业又做的很差的地方。然而却鲜有企业能有一个重点的。结果他们只能交付非品牌化的体验,模糊了自己与竞争对手间的界限。

虽然大量企业在传递着无效的体验,但你却未必一定要步他们后尘。你是可以传递有效体验,在客户中创造积极情绪和记忆的。你所要做的就是向目标客户传递差异化的品牌价值并优化资源分配。这中间,你必须遵守下列准则:

·准则1: 一次有效的体验必须是被记住的。诺贝尔心理学奖得主Daniel Kahneman曾指出,人们在体验中只会记住两件事:他们的峰值感受和最终感受。体验中“关键时刻”的出现有助于企业了解哪些子流程对客户来说是关键的。如果不能做到有效的话,又何必烦恼没有Dell的高效率呢?

·准则2: 一次有效的体验必须是经得起比较的。人是一种喜欢比较的动物。不管感觉是好是坏,绝大部分都是对比产生的结果。人们的痛苦必是由与快乐的对比而来。你应该通过最大化快乐峰值和痛苦峰值之间的落差寻求释放资源和摆脱束缚的机会。看看IBM情感曲线上服务(快乐峰值)与价格(痛苦峰值)之间的落差是多么巨大你就明白了。

·准则3: 一次有效的体验必须是品牌化的。品牌化客户体验的作用在于有目的地、连续地在所有接触点上传递品牌化体验,从而放大品牌效应。只有品牌化才能显示出差异。而只有差异才能招徕忠实客户。为了进一步优化品牌化体验,企业必须创造最独特的品牌价值并在峰值和终了体验中满足(或超越)目标客户最关键的需求和期望。企业必须使品牌价值融入到体验中并集中有限的资源在那些对客户和品牌来说都很重要的属性上--并且有勇气选择专注于少数几个对客户来说关键的地方。问题在于:服务是IBM的核心品牌价值吗?