不管你愿不愿意、接不接受,今年注定是实体零售最为艰难的一年。之前无数次喊狼来了,狼终于气势汹汹地来了。此时,如果我们再姗姗地踱步,可能真要溃不成军。

  前一段时间,看过多家连锁零售商的门店,有分布在大本营的,也有在各地的分店,这些卖场大都具有一个较明显的特征:做得好的零售商,不管是在总部的店,还是在外地的分店,大都呈现出欣欣向荣的景象,具有同质化的特征。

  而做得弱的零售商,感受大相径庭,在强势的区域,门店品牌特征明显,有较好的客流,而在其他分店,现状惨不忍睹,客流稀少,销售一塌糊涂。

  公司与公司之间为何出现如此大的差异?本属同一家公司管理,为何出现繁荣与萧条两极反差?

  这个问题困绕多时。为什么有的公司能把分布在各地分店管理得整齐划一,具有强势共性的同时,还具有了特性;为什么有的公司各地分店既无共性也无个性,如一盘散沙。近日在看克里斯坦森的颠覆理论,他提到了组织能力在公司管理的应用,而组织能力的高低又受到三大因素影响:资源、流程、价值标准。

  突然豁然开朗——组织能力决定着零售商的管理能力。连锁零售商组织能力的差异其实就是资源、流程、价值标准的差异。

  公司能力差异之一:资源

  一些耳熟能详的品牌连锁店做得非常好,比如无印良品、星巴克。去过多家城市的无印良品,每家经营面积不同,售卖品种也不尽相同,但布局风格、人员态度、商品都无不体现着无印良品特色。

  星巴克也是如此。深绿的标识,简洁的店堂布置,飘着浓厚咖啡香气的味道,每店家都让人不虚此行。

  而反观一些连锁零售店,如果不是店口的标牌提醒,在不同的区域甚至同一区域很难区分出属于同一零售商。

  为什么无印良品、星巴克会有如此高的识别度,而有一些零售商做不到呢?

  归根结底,是资源出了问题。

  零售商的资源体现在三个层面,人、商品和供应链,这是零售商硬件致胜的法宝。

  ——人

  每年春节过后,都会迎来跳槽季,各种人才暗流涌动。今年也同样如此。春节一过,许多零售商要么调整高管,要么进行大面积的中层人员调整,还有的吐故纳新,更多的是自主找到了新去处。人才在劳动密集型的零售业尤为重要,如何发挥人的能动性,创造出更大的价值,这是一个重要课题。

  各家零售商的人才战略不尽相同,一时无法分出孰优孰劣,但是零售商的门店人员表现,却能让消费者一下子分辩出谁做得好谁做得不好。

  欣欣向荣的门店,一线服务人员大都表现专业、热情、周到;而衰落的门店,服务人员要么有气无力,要么爱理不理,有的甚至与顾客争吵。

  怎样让所有门店一线员工的服务水平保持在同一水准?胖东来可作为一个范例。胖东来的服务闻名于行业内外,一家门店的服务做得好可能为不足为奇,难的是所有门店的服务水平都保持同一水平。在胖东来官网看到,胖东来设定了详细的岗位实操手册,分岗位设定,也就是说,在岗的每一位一线员工都能在手册里找到对应的岗位实操要求。随意点开一个实操手册,里面不仅有店堂环境、卫生、陈列、布展要求,还有员工的仪容仪表、工作流程、销售管理的流程介绍,更难能可贵的是,实操手册写得清楚易懂,便于理解和实践。

  没有规矩不成方圆,仅靠口口相传或管理人员的理解,很难保证分布在各地的门店保持同一服务标准。