控制员工流失的新举措

控制员工流失的新举措

呼叫中心因其产业特性与从业人员构成的特殊性,导致高人员流失成为其最为显著的特征,亦成为困扰呼叫中心运营管理者的首要问题之一。

本文以影响新员工流失的三大主因,即个人发展、家庭、身体原因为切入点,以降低新员工主动流失率为目的,结合广东移动客户服务(东莞)中心(以下简称东莞中心)2010年员工流失控制的实践经验,提出了一套新员工流失控制新举措,即植入新员工“三定向”管理模式。该模式的创新点在于,创新型地引入了“三定向”(即职务、所属部门、组织三定向)的新员工管理理念,并在已有的新员工入职管理办法基础之上,开创性地引入了“可能诱发新员工流失行为”的三个关键环节的控制举措,即入职前的“10086岗位体验之旅”与入职1个月后的“所属部门迎新会”与入职3-6个月后的“Q12工作环境满意度测评”,该举措对于提升劳动合同有效签约率和抑制早期离职行为的发生有良好的促进作用,是集三定向管理理念与MOT精细化流程控制于一体的新员工管理模式。

它不仅一改传统的制度、文化留人等停留于喊口号、实操性不强的举措建议,而且使东莞中心2010年的新员工流失率得到有效控制,成功实现2010年年度新员工流失率对比去年下降了10%。这一管理模式是基于现有新员工入职管理办法的创新,是对现有新员工入职管理办法的优化与完善,具有操作性强、可复制且效果显著的多重特点,对呼叫中心行业一线客服人才的流失控制具有普适性,因而值得在业内广泛推广。

它不仅一改传统的制度、文化留人等停留于喊口号、实操性不强的举措建议,而且使东莞中心2010年的新员工流失率得到有效控制,成功实现2010年年度新员工流失率对比去年下降了10%。这一管理模式是基于现有新员工入职管理办法的创新,是对现有新员工入职管理办法的优化与完善,具有操作性强、可复制且效果显著的多重特点,对呼叫中心行业一线客服人才的流失控制具有普适性,因而值得在业内广泛推广。

一、新员工“三定向”管理模式提出的理论背景与实证分析

谈到新员工三定向这一理念,我们需要首先了解“心理契约”这一概念,从组织行为学的角度讲,在每一个员工的内心深处, 对自己该为组织付出什么、付出多少,组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。具体来讲,新员工在加入企业时,心中常常自问的问题有以下几个:
 
我是否受欢迎和重视?
我的工作对企业的哪些方面很重要?
企业对我的具体期望是什么?
我在这里能学到东西,不断发展,并受到挑战吗?
我可以进行独立的判断和创造吗?

新员工在新加入企业的一段时间里(通常是6个月),会暗自校对自我预期与企业实际之间的一致性,当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时,就会感知到心理契约违背,则有可能选择离职。

接下来,我们不妨分析下新员工主动流失的特点:新员工的离职高峰期是入职的第一天至第180天。与中国人力资源调研网几项调查的基本结果一致,即50%—60%的员工在工作的前7个月中变动工作。东莞中心的新员工流失呈现与此一致的特征,且有过之而无不及。据东莞中心2010年新员工流失数据显示,90%以上的新员工在入职前6个月内选择离职,详见下图一:

由图可知:前6个月是新员工与企业之间的磨合期,稳定好这期间的员工状态对于改变新员工流失现状甚至呼叫中心整体的流失率具有显著的推动作用。

为找准流失控制的关键影响因素,经过分析我们发现:引发新员工早期离职的主要原因是个人发展、家庭与身体健康三大类原因。对于入职6个月的新员工,我们深入分析了这三大主因背后的直接影响因素,有以下几类:
 
工作形式简单枯燥,只是接听电话,对人员其他能力锻炼不多
被身边的同事告知职位没有发展
身体不适应排班
培训、考核与工作压力过大
不能融合到组织文化和团队氛围中
与直接主管关系紧张

可以看出,新员工早期离职行为的发生主要受其主观感知与外归因判断所影响。主观感知形成于入职前,由于缺乏对公司及岗位相关知识的正确理解,而凭借主观臆断认定客服行业与客服岗位是自己理想的归宿;入职后,才发现现实中的新环境、新工作与入职前的主观感知和期望存在差距,与此同时,外归因的思维惯性必然导致其产生离职意向。此时如果企业方不及时采取措施加以引导,则新员工理想与现实的差距感知越来越强,最终超过其心理承受的极限,则选择离职。 “三定向”管理模式正是立足于入职前和入职后的几个关键节点,从前期预防与后期控制调整两方面着手,引导新员工树立对公司及岗位的正确预期,进而以积极的心态投入新环境、新工作。

二、新员工“三定向”管理模式内容