朝中无将,“招商”保命

首先,自2000年之后,特别是近5年以来,国内药企(除了部分外企和极少数民企之外)几乎没有人能从零起步成功组建150人以上的专职销售队伍。
以扬子江药业为例,投资数亿元全资控股的上海海尼药业、南京海宁药业、四川海蓉药业等公司,分别在2004年1月开始组建销售队伍,每支队伍也就100余人,但是当年10月还是入不敷出,最终全部解散。
为什么?
因为时代不同了,竞争环境不同了,国家政策不同了,医保、降价、招标几乎都是从2000年前后开始推进的。再加上低水平重复生产的恶性竞争,药品操作的空间越来越小,组建专职销售队伍稍有不慎就会亏损。
其次,国内药企的产品缺乏市场竞争力,且医院开发工作越来越难,专业的医院推广队伍更是难建。通常,一个医院代表或主管具备了医院开发能力,他也很快就不是你的人了,要么提升当官(当官时间一长,市场能力也就“废”了),要么改头换面做代理商(大包商)或兼职代表(小包商),独立门户挣大钱了。
纵观这些年,笔者早已悟出了一条规律:在这些要来领工资、报销费用的销售人员中,能招到并留住的尖刀型人才不会超过10%,留住的多数人员只能做做商务工作,能真刀真枪地在医院市场上拼杀的人并不多。
正因如此,江中药业、汇仁药业等众多知名药企在建设医院终端队伍时也相当吃力。目前国内药企有的还有几百人的专职销售队伍,可基本上也只是商务队伍、OTC队伍或第三终端队伍。
因此国内许多药企改做招商,原有的市场队伍也逐渐缩编甚至解散。
那么,扬子江药业、江西济民等企业何以拥有强大的医院终端推广队伍?或许是因为:
▲队伍建得早(均在2000年之前已建成),许多医药代表与医院已结下了“深厚友情”;
▲队伍在收入结算上其实已是小包商了,企业靠的是机制留人;
▲保证金制度(一般药企对代理商才收保证金)和近乎军事化的管理。
时过境迁,上述三点,现在国内能有几家药企做得到?
国内药企多数无法享受外资产品的“单独定价”,在这种情况下,照搬外企的“学术推广经验”也是败多胜少。有些企业引入“外企的精英”救场,但是外来的和尚不一定就会念经。无数失败的案例告诉我们,这些“精英”一旦离开了外企的平台,就像离开水的鱼。
所以,大多数企业不约而同地想到了招商。一时间,招商企业、招商品种越来越多,国药会、国交会上的招商展位也相当紧俏。可招商成本不断升高,招商效果却越来越差。
目前国内药企普遍采用的招商模式有以下三种:
1.“坐式”招商:招商部专职“钓鱼”。
大多通过在各种媒体刊登招商广告、直邮招商资料、参加全国或区域药交会进行信息发布,随后电话跟进、签协议。
2.“走动式”招商:驻外办事处面对面拜访。
一个省设1个或若干个专职招商人员,依据相关信息四处寻找代理商,进行面对面洽谈,最后确定协议。
3.“坐式”与“走动式”齐头并进,互为弥补不足。
对招商企业来说,当前最大的难题就是找不到称心如意的代理商,而对代理商的过程管理更是鞭长莫及。许多优秀的代理商亲自掌管着商业、第三终端的小包商以及优秀终端,这些特种部队甚至很少参加药交会,也很难通过媒体找到他们。
这种商,怎么招?

全员招商:抓住每个机会

招商是什么?招商就是机会。
全员招商是什么?就是吸纳并管好每一个有招商机会的人。
是不是只有专职招商人员才能搞好招商?事实证明,我们的商务人员、终端推广人员经常碰到上述的特种部队,甚至成为朋友。何不让这些商务人员、终端推广人员都参与到企业的招商中来?
这就是“全员”招商的核心思路。
商务人员、终端推广人员也参与招商,是否会影响他们的原有工作?
不会。
我们在销售管理上经常会有个错觉,认为销售人员每天都很忙。可事实并非如此。以笔者所在的公司为例,公司发展的兼职代表(即小包商)当中,七成都是其他公司的现职销售人员,他们都创造出了不俗业绩。道理不难理解:
1.如果一个有能力的销售人员愿意在一线长期拼杀,其主要目的多半是想多挣钱。你只有让他们的挣钱模式丰富起来,他们才有长期拼杀的热情。况且,他们的招商更多的是“机会招商”,是信手拈来的事。
笔者经常对下属讲:你和这家医院的关系不到位,你没有能力开发,但是如果找到了能够开发这家医院的人,那么你对企业也是有贡献的。事实上,有的终端推广人员通过发展下级客户(代理商或兼职代表)所创造的销量,比单打独斗的业绩翻了数倍。
2.当商务人员、终端推广人员与代理商或兼职代表完成首次协议之后,剩下的工作(对代理商和兼职代表的管理、服务、支持等)则转交给专职招商人员,所以并不会影响他们现有的工作。
既然什么人都可以招商,那么同一个产品、同一个区域,专职招商人员、商务人员、终端推广人员在同一时段都找到了一个代理商,究竟算谁的?
按以下顺序一定就可以轻易完成判断:
▲在达到公司招商政策底线的基础上,交纳保证金多的一方优先。
▲在保证金相同的情况下,承诺协议量大的一方优先。
▲同等条件下,专职销售人员优先。

销售体系与“全员招商”对接