呼叫中心的管理哲学

呼叫中心的管理哲学

在呼叫中心内部管理中无论是基层班组长还是经理、主管,我们经常会遇到这样的一些问题,如:​

1.支撑(业务)团队发现并提出问题,业务(支撑)团队不落实、不反馈?​

2. 明知有问题,但不敢向当事人提出,怕影响同事关系!​

3. 发现团队成员工作执行力总是不到位,如何应对?​

4. 跟自己很铁的团队成员,如何相处?​

5. 与团队成员朝夕相处,但出现重大工作失误,如何处理?​

6. 不忍心让团队成员辛苦,很多事情自己做或者不做要求,很纠结!​

如此种种,我们该如何应对?​

曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念,他说爱一定要体现规矩,有力量的一定是带有爱的规矩,而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理,道理也是相通的。管理团队一定要有大爱,否则管理只会成为一种强势的约束,容易引起团队成员的抵触;但同时有大爱也需要树立规矩,没有规矩,爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡,做管理就是在不断地做平衡,平衡公司利益与员工需求,平衡跨部门之间的协作,平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡,没有平衡,管理就会走向极端,结果将是无效管理,影响的将是公司、员工的利益。​

那么如何来体现爱,如何来做规矩?​

先来谈“爱”的给予。​

1. 真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到,比如节日给予祝福、生病时关心等,但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难,比如除了节日之外还有多少我们可以关心的?太多了!如该员工报了考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等,可以关心的太多了,而带团队,这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组,在大年三十的晚上,当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候,因为要值晚班,我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同事告诉我:“班长,我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动,做这些的时候我并未想到这些,但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难,做好一件事不难,但坚持做好一件事一个月两个月容易,一年两年难。作为团队管理者,有些时候自己还需要别人关心,有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心,有些时候没有时间去关心等等,正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。​

2. 做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好,什么事情都尽可能顺着大家,不引发大家的反感;或者是说因为大家都这么看,所以这个制度还是不改吧。对于此,我提出的观点是:管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任,带领一个团队一定要有成就他人之心,一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受,但你要判断,符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等,这些我们要综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。​

3. 合理争取团队利益。这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易,但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感,会让团队成员觉得你只为公司利益考虑,不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长,对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈,我提到一个问题:有一位同事要请假,考虑到团队整体业绩,而且比较难得到上级批准,最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲:首先他生病了,你先要表示关心再谈请假;在谈批假时如果你感觉这样的情况批假很难,也要先告知你会去争取,让他知道你在为他考虑,即使最终未能批下来,但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的,首先基于公司的制度,要把握基本的原则底线;另一方面,对于一些团队成员的诉求要切实理解,并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商,而且这个过程要及时地反馈给团队成员,让他看到你努力的每一步。​