呼叫中心的团队管理与健康发展

呼叫中心的团队管理与健康发展

呼叫中心团队主管应当根据团队发展的不同阶段制定不同的管理对策,随着团队的发展管理方法也会有所侧重,而在整个管理过程中,激励政策和培训则是始终贯穿整个销售和管理过程中的。根据南京赢想力呼叫中心对于外包业务的运营经验,随机应变和因地制宜是每个主管职业生涯不可或缺的专业技能。

1)团队建立初期

问题:兴奋、紧张、新鲜感特别强,对工作充满期望;焦虑、困惑和不安全感;自我定位不清晰;对公司环境和企业文化还比较陌生;不熟悉产品知识和销售技巧;缺乏共识,缺乏一致性。

以过程管理为主、严格控制电销人员工作行为;要将信息清晰地告知电销人员,为团队提供明确的方向和目标;宣布对队伍及每一位电销人员的期望;帮助团队成员之间尽快熟悉;加强产品知识、电话销售话术、销售技巧及工作流程培训;建立必要的规范、树立威信并且留意团队的可持续发展股。

2)团队稳定期

问题:团队内的氛围进一步开放,组员可以自觉完成分配的销售目标;能够进行自我激励;销售技能显著提升,业绩逐步稳定;开始逐渐形成团队凝聚力。

着重加强成员间的组织凝聚力,加强团队精神、合作意识的培养,多进行团队活动,如进行拓展训练等并且加强对下属的关心,尽力帮助其解决工作和生活上迸发的困难,倡导快乐工作、快乐生活。

3)团队动荡期

问题:团队成员之间越来越熟悉;规章制度越来越清楚,产品和行业知识了解加升;电话销售技巧的运用不够;对直接管理者的依赖性较增强。隐藏的问题逐渐暴露;营销人员开始厌倦终日打电话,业绩不稳定;有挫折和焦虑感;决心开始动摇,怀疑目标能否完成。

这时候需要加强与营销人员之间的直接交流,了解每一个组员的情况;坚定组员的信念,对遇到困难的组员进行一对一的交谈和培训,帮助组员顺利完成销售任务;对思想出现问题的人员及时进行纠正,如果无法纠正则进行岗位调离或者劝退,一切也不能影响团队工作、影响公司销售业绩为优先。

4)组员出现问题的特殊时期

共性问题:不敢拿电话,拿起电话就紧张;对着话筒磕磕巴巴、语无伦次;东张西望,或盯着资料漫无目的地浏览,甚至期盼对方无人接电话;心里想:这个行业怎么这么难做?客户怎么都不要这个产品?开始怀疑自己和所销售的产品,自我否定的负面情绪陡增。

应该时时鼓励他们,让他们相信自己的能力,告诉他们只有信心百倍,才能真正的发挥自己地潜力,帮助营销人员提高电话沟通能力;掌握客户心理,人天生都具固执的一面,"说"服是强迫别人放弃他的想法,因此,老想着说服客户肯定会碰钉子。业务员要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品,而是要让客户感知到你所能带给他的利益,心甘情愿地接受你的东西。

南京电销外包公司

5)团队成熟期

问题:团队业绩越来越稳定,成员都有强烈的归属感,集体荣誉强;他们具备娴熟的销售技巧,对工作非常有信心;能够及时沟通,协力解决各种销售问题,能够自由分享观点与信息,有必须完成任务的使命感。

这个时期管理者要把握变革节奏,注意更新工作方法,将团队转变为以组员共同愿景为核心的运作模式,以承诺而非一味管制来追求更佳效果;随时注意调整目标,引导成员制定具挑战性的目标,逐步推进监控工作的开展,侧重于对组员的引导性;培养优秀营销人员也是这一阶段很重要的目标。