员工快乐程度和绩效成正比

员工快乐程度和绩效成正比

无论企业的战略和体系如何优秀,如果员工不快乐,就很难创造出好的绩效。Datacom Connect是澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司,客户包含微软、IBM、惠普、通用电气等。克斯蒂·杭特(Kirsty Hunter)是这家公司的董事总经理,十三年来看着这家公司从50人发展到2000人,然而随着业务的扩展,她却愈来愈觉得自己对公司的投入感与工作的方向感在不断下降,换句话说,她变得愈来愈不快乐。

“作为Datacom的总经理,我看到在公司成长的过程中,员工的工作压力和紧张程度逐年增加。于是我开始怀疑,自己到底给这家公司增加了什么价值?我想这是一个关键时刻,我必须反思自己到底扮演了什么角色,我对公司的作用又在哪里?”

她采用的十二个问题就是盖洛普公司著名的“Q12”,是由盖洛普对400多家公司、80000多名管理者的深度访谈中归结出来的。这些问题让杭特得以衡量员工的满意和投入程度,找出让员工快乐或不快乐、满意或不满意的根本原因,许多原因在过去根本未曾被重视过。最重要的是,这十二个问题还有助于在员工之中建立起结果导向的工作氛围,同时也是把组织战略目标和员工工作连接起来的有效工具。

“盖洛普的调查工具和调查方法给了我很大的启发,我基本上可以完全遵循这套流程来做。”她说。

企业愿景和使命

盖洛普的Q12包含了许多方面的内容。其中一个重点是,如果想让员工快乐,就必须让他们真正了解组织的目标和方向,包含组织的愿景和使命。“许多公司都在网站上公布了自己的愿景、使命等,但它们还少了最重要的一步。”杭特说,“那就是,必须把公司的目标和战略加以分解、量化,使之与日常工作结合起来,让员工明白自己是如何为组织的远大发展做出贡献的。”如果能做到这一点,就可以大幅提升员工的工作效能感和动力,员工将不再只是混日子,而是真正投入全身心到工作中。

杭特在自己的公司中实践了这个准则。两年前,Datacom公司的员工对公司的使命、愿景几乎一无所知。在采用了Q12之后,管理层很快认识到必须清楚地定位公司的使命和发展方向,通过董事会和高层经理会议的反复讨论,公司的战略目标逐渐变得清晰,对员工的指导作用也得到加强。

“经过一系列的讨论和调整,公司的目标更清晰了,员工也更能够清楚地知道自己能为公司发展做出什么贡献,自己的工作有多大的重要性,这是非常好的结果。”她说。

员工关系管理

Q12所带来的第二个思考,是经理人员对员工关系的管理。杭特发现,每个年度绩效最佳的团队,未必就是最快乐的团队;然而,那些快乐的团队,却总是能够保持良好的绩效水平。

“有些经理人员只知道通过数字、通过结果来管理员工,这有时候会起到效果,但不会持久。”她说,“因为我相信,唯有员工快乐并且投入,才能长期保持高绩效水平,否则,业绩迟早会往下滑。你可以去驱策甚至逼迫员工去做你希望看到的事,但这种方法带来的绩效是不会长久的。”

通过访谈那些让员工既快乐又高效的经理人员,杭特得以了解管理者对公司的真正价值所在。“我们找到这些优秀的经理人员,询问他们是怎么做到的,该如何复制他们的成功经验。”她说,“当然,我们也很关心这类经理人想要什么,他们对公司的投入和忠诚度如何。因为,这些正是我最想留住的人才。” “事实上,这类管理者做的事情并不复杂,甚至比绝大多数人所想的更简单。”杭特表示:“其实,优秀的管理者只不过是愿意花时间来和每位下属沟通、与他们建立关系,这种关系是一对一的、真诚的,因此它也是牢不可破的。”

在这个基础上,Datacom公司吸纳了优秀经理人员的经验,设计并导入了一套员工关系管理工具,让经理人员得以更有效地建立、管理并追踪和每一位下属的关系。“当然,工具并不是一切。事实上,管理者在很大程度上必须依靠自己的努力和个人能力,来和下属建立良好的关系。”

Q12以及一系列后续管理措施的引进,让Datacom公司获益良多,四年来保持着几乎每年翻一倍的成长,员工流失率也维持在业界最低的水平。另外,高质量的服务使得公司拥有众多的忠诚客户,而这一切,都可说是源自Datacom公司快乐的、高度投入的员工队伍。


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