呼叫中心管理关键

呼叫中心管理关键

这个管理三步骤其实是我每次到客户现场做咨询培训时,固定使用的技巧,而我每次都发现对客户的帮助很大,它的步骤很简单,也很容易了解,对于不同行业的呼叫中心适用性都强,更重要的是,我发现大家在管理上都很容易在这三步骤上犯错,所以常让我很容易找到问题,所以我就把这三步骤固定下来,变成我每次都做的检查动作。

步骤一 

我们先确保座席员的通话利用率有达到69%到74%(如果你的员工是很任劳任怨的话,我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了75、76%,而它的员工基本上还活着),这个标竿数字虽然没有科学根据,却是很多呼叫中心实证的结果。

这数字跟你在那个产业没有关系,这是讲一个座席员在强大压力下工作时,她个人心理和生理的极限。

通话利用率是什么?就是客服代表讲电话的时间,除以她上班的时间。

一个客服代表一天上班,那个工作对她生理上造成最大的心理压力和生理劳累?我想大家都会同意,就是讲电话吧。我有一次到一个呼叫中心,他们真的是人员严重不足,我当时觉得话后处理时长太长了,想要改短,他们班长私底下跟我说,许老师,话后处理是我们同事唯一可以休息的时候了,不要在改短了吧。

我听到这句话,就完全明白了,一点建议没做,只跟公司的老板说,请加人吧,人真的不够。

当你一直讲话,一直讲话,一直讲话时,连话后处理都变成了休息。

我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核,也就是服务水平到达了多少,这个数字跟排班师的努力是没有关系的,只要人多,排班师躺着都能让服务水平的平均值很高,只要人不够,排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。

排班师和现场管理者的任务,其实是让座席员达到她的工作极限,也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69%到74%之间。 

我都是看通话利用率,如果低于标竿数字69%到74%之间,不管怎么说,我都觉得这呼叫中心还有很大的潜能可以发挥,如果已经高于这数字,就一定要赶紧加人了。 

请小心,这里的通话利用率是通话时间除以上班时间,而不是登陆时间,我一直主张只要在公司里面,除了去吃饭,就应该要登陆在系统里,这样才能做好管控。

还有,请注意不要只管整体的通话利用率是否达到标竿数字69%到74%之间,更重要的是比较每个班组之间的数字,同时要管平均数,也要管离散系数。

步骤二

你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后,要小心的安排你的小休率。

这里讲的小休率,就是客服代表把自己状态更改为示忙,还签入在系统里面,但不接电话。

所以有的呼叫中心称小休率为未就绪率。

戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态,就要首先控制特殊原因,一旦特殊原因被识别、被管控,下一步就是要改善共同原因,我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率! 

小休率到底应该要安排多少,其实要看候机等待的情况,候机等待就是在值机台上等电话,但电话没有来,就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低,不到5%,但候机等待率就高达25%,这代表座席员每天只被允许不到0.4小时(8小时*5%)可以站起来离席,但却高达2小时的时间(8小时*25%)是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干,为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢?公司落个人性化的好名义,员工感觉也很棒。

从人的心理和生理承受力来看,候机等待加上小休加上培训、开会,应该要做到25%左右。单从小休率本身来看,应该要在8%到9%之间,这是很多呼叫中心经验数据实证的结果。

也就是一个小时应该要休息5分钟左右。大家可以到小学去看看他们上课是怎么休息的,反过来想想呼叫中心客服代表应该要有的休息就明白了。 

小休率一定要单独考核,因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者,小休率的考核重点,不是它的平均值,而是它的离散系数,也就是它震荡的是否剧烈,特别在黄金时段,每个座席员的小休率是否有巨大差异,如果有,代表这呼叫中心出现了黄金时段一来,少数人就往厕所跑的特殊事件。

大家可以做一个很简单的实验,随便调出来三个班组的在你话务高峰那一天的小休率,把每一个客服代表的情况计算一下,看有没有任何一个班组的小休率是在控制状态(就是你把该班组每个组员的小休率列出来,计算一下平均值,在算一下标准差,最后算出离散系数,离散系数必须小于0.16),我敢保证,至少有一个班组的小休率是在失控状态,根据我的经验,其实大部分班组的小休率都是在失控状态,班长没有管理工具在手上,她根本无法得知哪些组员已经去过厕所好几趟了,而哪些组员决心为国牺牲,为民族尽孝,连站起来都不站。