使呼叫中心成功运营的方法

使呼叫中心成功运营的方法

上海呼叫中心外包公司在呼叫中心这个行业,目前有三种普遍被采用的组织架构。第一种是等级(层级)制。这种组织架构就像一个金字塔形,以呼叫中心经理作为塔尖,而一线人员为塔底。在中间部门分别设有主管和支持经理或项目经理。一线座席人员与主管人员的配比一般为20:1,呼叫中心经理一般情况下最多有15个直接的下属向他汇报,其中包括培训经理或讲师、质量监控人员、人力资源规划人员,主管人员以及其他相关人员。在大型呼叫中心里,还会有一个职务层级,如班务经理、产品或流程经理及其他在主管人员以上的职位。这种类型的组织架构对于领导力强、管理规章制度健全的呼叫中心来说,有利于进行总体指挥、调度和控制。

第二种组织架构形式比起第一种来说,更加扁平化。这种组织架构层级少,但每个组别都比较大,使得呼叫中心最高一级的人员与一线人员之间的管理人员数量最小化。这种类型的组织架构面对某种必需的变革,可以达到灵活机动,快速敏捷的目的,还可以使呼叫中心管理者肩负起更多的职责。当领导者与管理者威信及其职责贯穿于该组织架构的各个环节时,这种类型会成为最有效的模式。在这种模式下,对呼叫中心运营的总体的指挥和控制也会产生效果。在这种组织架构下,固定的团队内的所有成员工作一定更加有效率,工作效果更显著。

第三种组织架构形式,在几十年前流行于日本,就是基于团队的组织架构体系。每个团队都会最大限度的进行自我管理,遵守所有必需的管理规章制度和纪律,并发挥最大的能力来完成委派的任务。团队的规模可大可小,但由于规模太大会对充分沟通不利,因此团队会保持在一定的规模,使组员之间很好的合作和沟通。随着当前网络、语音、协同支持工具等技术的应用和发展,目前这种团队可以在不同地点,甚至不同国家中组建。这些团队可以按照项目和业务流程的需要,进行人员的配置与排班。这种组织架构形式适用于以项目为导向的,以专业技术支持为主的呼叫中心。

还有一种组织形式,在企业管理中经常被提及,称为矩阵式组织架构。在这种组织架构中,多个管理人员管理同一批人员,对管理职责进行分担,每个管理人员关注不同的管理任务,业务或相关项目。但是,这种组织形式很少应用于呼叫中心。因为我们知道,呼叫中心需要进行持续的变革与改善,需要对最新的业务需求、客户期望,以及技术发展做出快速反应和应对。在呼叫中心产业中,当前的发展趋势包括如下几个方面:

n 全球化趋势-企业为追求更低的成本,越来越多的呼叫中心已经进入国际分工。

n 多样化趋势-为了满足客户需求,提高个性化服务,企业的呼叫中心正努力使其用于客户服务的劳动力资源更加大的多样化,如不同语言或方言的服务等。

n 灵活性趋势-为了使呼叫中心得到更多的授权,并有效地、从容地应对变化,呼叫中心的扁平化管理成为一种趋势。

n 网络化趋势-多点化呼叫中心有机地进行连接,更好地覆盖客户群,更大限度地降低运营成本,更好地发挥灵活性优势。外包的做法更加普遍,同时企业还需要与外包商之间进行联网,以形成更加紧密的战略合作与联盟关系。

随着呼叫中心产业的不断发展和变化,我们同时发现企业如何看待呼叫中心也在变化,由原来把呼叫中心只看作是一个必不可少的成本中心,发展到把呼叫中心看作是一个企业收益来源。这种收益可能并不是呼叫中心销售的直接收入,而是呼叫中心对企业客户购买行为产生的积极影响,以及对企业客户的维系。这需要呼叫中心管理者充分挖掘该中心的价值所在,并将其贡献价值在企业中进行宣导,使企业其他部门与呼叫中心产生互动,从而创建有效协同、团队合作的组织氛围。有效的沟通都是双向的。比如,当呼叫中心要求企业市场营销部门提前告知所有市场活动,以便进行业务量预测时,市场营销部门也会要求呼叫中心收集更多的客户信息,以便进行各种分析。

呼叫中心的组织架构优化,重要的一点就是要参考该产业发展的趋势,因为许多呼叫中心已经为我们证明了哪种组织形式是最好的。在这个方面,我们会面临以下挑战:

n 非电话业务的增长。随着越来越多的客户通过电子邮件、企业网站等非电话渠道对服务发出请求,呼叫中心应针对这样的变化,及时调整组织架构和对新技术的应用策略。目前,许多呼叫中心为了是一线座席人员生产效率最大化,将来话处理与其他渠道的业务进行混合。但是,这样做则需要具备多项技能的座席人员,综合的管理工具以保障所有目标的达成。许多呼叫中心都发现在特定时间人为地让座席人员从处理一种渠道的业务转向另一种渠道业务的处理更加有效率。