如何成为负责人的员工

如何成为负责人的员工

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准,以免员工会认为这个标准代表常态。的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。

IBM决定取消通行标准,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。

我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。

为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬,让员工认为公司并不是真的在意他们的表现,因此也降低了他们为公司奉献的意愿。

让员工了解情况

要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息?

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。

但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易,需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录,但是要快速把信息传递给员工,就需要借助新工具。如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力,或许还是不可能把信息传递给大多数员工,但是当管理者努力把信息传达给每位员工时,他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。

拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。