呼叫中心妥善处理客户投诉的技巧分析

呼叫中心妥善处理客户投诉的技巧分析

一、 呼叫中心越来越成为企业内部部门和外部客户的投诉焦点——身心疲惫;​

解析:这个问题的关键是呼叫中心的职责和权限到底有没有清晰的界定出来,如果职责权限界定出来并有效实施了,那就是资源配置或者培训的问题。原因很简单,很多呼叫中心是被组织的其他部门、供应商(经销商)和终端客户夹在中间,甚至呼叫中心的作用仅仅是能起到收集信息、衔接和桥梁的作用。大家试想,是不是很少有人在几乎不了解的情况下,仅仅通过电话沟通就能喜结良缘,这个例子说明了一个关键点,即见面都很难解决的问题,光是通过短时间的电话沟通,大多数问题根本没法得到有效解决的。而为什么很多人觉得呼叫中心就是解决投诉的,这个问题的核心是在于“感知误导”,即很多人一看到“投诉电话”就认为那就是解决投诉的,想当然的就觉得,座席员就是要通过电话解决投诉,而且更有甚者还必须让投诉者满意,我相信这么高难度的事情不仅座席员很难做到,恐怕连大师级的“投诉处理专员”都难以实现。​

正面引导:那到底能不能培养出来一批“大师级的投诉处理座席”呢?回答是肯定的,一定可以,但是组织要在管理深度方面做许多系统的工作,同时还要给予座席员们很多工具和专业技巧,相信他们一定是可以达到组织的部分期望的。​

二、 客户的投诉越来越难以解决——焦头烂额;​

解析:客户的投诉越来越难以解决的原因是什么呢?我们来看一个例子,10年前坐飞机的乘客,有很多人上了飞机都找不到自己的座位。再看看现在,有几个人在上飞机后还找不到座位呢?原因的根本出来了,那是因为消费者越来越熟悉我们的服务和业务流程,上周我坐飞机时,我邻座的一个乘客在聊天的时候竟然准确无误的说出了“摆渡车”“运力”“配载”“签派”等一系列的专业词汇,我当时听了以后很诧异,因为一个普通的稽核员恐怕都很难解释清其中的原委和关联性,莫非他是航空公司内部的人员?但是当他拿出了他的白金卡以后,我就找到了答案。原因很简单,现在的消费者太熟悉我们的流程和要求了。而开始的时候,为什么投诉很少或者是投诉很好解决呢?那很大程度上是因为陌生感和好奇心分散了消费者的注意力。试想一下,刚才例子中的那位大哥,如果他要是打电话投诉的话,电话座席员承受的压力将是非常巨大的,而很多组织的座席员是什么样的资源配置呢?目前来讲大致有几种配置因素如上图所示:​

不同类型的组织在不同因素上,资源配置的现状是不同的,针对这些选项的现状,组织自身就可以评价出现有的资源配置状况,而不同的配置状况解决投诉的程度和结果,不用我多说,大家会一目了然,很多时候是资源配置达不到组织的前期要求造成的。​

正面引导:这条其实并不是想象中的那么难以逾越,试想你作为投诉者,你的需求如何可以被满足,所以真的应用好“白金法则”是解决这类问题的核心关键,而适宜的资源配置是工作有效性的必要条件。​

三、投诉客户对座席员服务的投诉(二次投诉)越来越多——雪上加霜;​

解析:如果上面三个问题解决了,这个问题自然就解决了,因为当一个组织对座席员没有任何具体支撑和支持的时候,座席员是处在完全被动的状态下,处理投诉,是非常弱势的群体,甚至他们比投诉的消费者还要弱势,还要无助。而很多组织往往却在没有更多支持的时候把二次投诉当做一个管理指标加到了座席员的头上,结果可想而知,管理怪象产生了。所以投诉指标的设定一定要经过管理评价后再做指标考核,这样才能真正的达到管理监控的目的。​

上述我们节选的投诉管理的问题都不是单一存在的,问题与问题中间有着一定的关联性,所以对于任何性质的组织,如果想系统的解决呼叫中投诉处理绩效,就一定要先行实施系统稽核,确认了问题的节点和性质后,再有针对性的对症下药实施改进,只有这样才能真正的做到系统化的改进,从而真正体现出客户关注和系统的解决投诉。

四、  因为技术支持专业不够或不能及时响应的投诉事件越来越多——孤军奋战;​

解析:这种现象主要是两方面原因造成的,首先,通常来讲针对投诉,很多人都会有“唯恐避之而不及”的想法,从个人角度出发,这种反应是可以理解的,正是因为恐惧,所以大家都会很自然的采用逃避的方式来面对这种事情,大家采用回避的方式更多深层的原因是担心一旦投诉处理不好,不仅客户和公司都会不满意,更害怕的是影响自己的仕途,所以大家遇到投诉,尤其是难处理的投诉,相关部门或者相关人员的想法更多的是推脱或被动应付。这就是我们通常讲的,在组织内部没有建立起系统解决投诉的文化。其次就是职责和绩效关键点控制不清楚,更加典型的事例就是,座席员除了收集和传递信息的权限外,组织基本上没有更多的授权,这样就会形成一种怪象,好的老座席员因为人脉熟,业务了解的原因,各部门卖人情来配合投诉解决,新座席员得不到应该的支持和配合,投诉解决的成本被加大了。​

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