呼叫中心的管理之道

呼叫中心的管理之道

团队管理从来就不是一个轻松的活,要做好团队管理,特别是呼叫中心的管理就难上加难了,呼叫中心人员密集,操作要求严格,面对这样的情况,要想做好管理必须要下一番功夫,现在我们就从下面几点出发,谈谈如何做好呼叫中心的团队管理。

第一:上班时间的安排是不是符合公平的原则

因为一个年轻的女学员突然站起来,红着眼睛说,她的主管不喜欢她,让她连续上了半年的小夜班!全场马上就骚动起来,一场培训课程,变成了批斗大会,主管站起来辩解,其他学员站起来进行各种各样的投诉。有人抱怨自己在一般节日放假的天数太少,但其它人一听到那个天数,发觉自己还更少,又引起更多人的投诉。

这是整个排班最让人尴尬的问题。笔者在国内刚开始给客户做培训,完全不了解状况,竟然在一场培训中,直接问底下的客服人员说,有谁觉得公司的排班是可以改进的。笔者这种喜欢在培训时跟学员互动的习惯,让当天的气氛尴尬到最高点。

一个有100个座席,160个客服专员的呼叫中心,真的很难安排到大家都觉得很公平公正。那次的教训,让笔者学到两点:1、不要在公开场合讨论上班公平性的话题;2、笔者马上建议那个客户要有一个正常的申诉管道,因为客服人员的上班时间一般都是掌握在少数的排班人员手中,很容易造成客服人员心理的不平衡,必须要有一个申诉的管道存在,才能在问题变大之前,实时处理。

第二:奇迹管理法强调人力的安排,不应该同时有大规模的人员数目变动一般呼叫中心的人力需求曲线,是所谓Erlang曲线,那是一条有两个高峰的平滑曲线。如果现场人员有大规模的人数变动,就很难跟平滑的人力需求曲线做密切的吻合。

为何只是把每一批用餐时间的间隔缩短,就可以奇迹式的达到这样的效果,主要就是因为把原本每30分钟离开的人员,在切成两批,不要一下子离开那么多人。奇迹管理法告诉我们,现场人员变动的数目越小,越不会影响服务水平。

一个最好的例子,就是中午吃饭的那段时间。奇迹管理法压箱的法宝,就是改变每一批用餐时间的间隔,从半小时改为15分钟。也就是本来是11点半、12点、12点半、1点去吃饭,现在改成11点半、11点45分、12点、12点15分、12点半、12点45分、1点去吃饭。从我们过去这几年的经验来看,只要使出这压箱法宝,通常都可以马上提高几个百分点的服务水平。

第三:检查每天电话量最高的时刻,是不是你人力同时也是最多的时候这是大家最普遍的一个问题,往往现场座席代表最多人的时候,不是电话量最高的时候。

这就好比是大家排队在等路边的公车,早上8点上班的时间,公车来的很少,到了晚上10点,路边没什么人等车了,却来了一堆公车。这是一个极端的例子,但人力不按照电话量多寡来安排,这在国内的呼叫中心的人力安排,却是非常普遍的。

相较于台湾和香港,大陆地区的早晨电话量起来的非常的突然。台湾一般早上9点电话量才到达高峰值的一半,但北京和上海却在8点半就到达一半的量,9点已经到高峰值的7成。

你可以算一下早上9点到10点在现场的人数,跟下午2点到3点的现场人数,国内呼叫中心一般都是早上人比较少,下午人比较多,有的呼叫中心甚至早上9点的人力,是下午3点人力的一半左右!
这是大家的一个普遍看法,就是早上电话量比较小,下午电话量比较多。但观察北京和上海几个大型银行的客户进线量,有时候早上电话量会比下午电话量高,甚至高不少。

这样陡的曲线,对呼叫中心的人力安排压力很大。因为下午6点以后的电话量还是不少,但8点上班的同事,下午5点就要交班了,所以也不能把大部分的人都在早上8点叫来上班。但9点的电话量已经快要接近峰值,不把大量人员在8点半以前找来上班,就很难应付马上要来的电话高峰。

你的人力安排,是不是有跟国内其它呼叫中心同样早上人力不足的问题,只要把你早上电话量最高的那个时间点找出来,下午电话量最高的时间点也找出来,然后这两个时间点的人力数字也列出来,早上的高峰电话量除以早上的人力,应该要接近于下午高峰电话量除以下午人力。
如果差距很大,那就代表你的人力安排要进一步做健康检查啦。

奇迹管理法有一个重要的论点,就是尽量把电话的最高峰从早上要移往下午。它的论点是最高峰越往下午移动,需要的人力越少(至于为何会有这样的效果,等到后面几期在说明)。为了要让最高峰往下午移动,管理者甚至会利用IVR自动语音宣告,请排队等待的客户下午再打电话过来,或者是让客服人员在早上把冗长的电话尽快结束,下午再回电给该客户。

第四:检查每星期中周一到周日每天的人力安排,跟电话量的曲线是不是吻合